Ayat-ayat Setan Karl Marx

Salah satu mimpi buruk dalam kehidupan Marx adalah ketertarikannya kepada Faust karya Goethe, sebuah kisah tentang pemuda yang batinnya mengalami perang antara kebaikan dan keburukan. Dia kemudian mengadakan perjanjian dengan Setan. Faust ini kemudian menukar jiwanya (melalui perantara Mephistopheles) untuk mendapatkan kehidupan yang menyenangkan dan hak mutlak untuk menguasai dunia melalui tenaga kerja. Faust Goethe adalah seperti Injil bagi Marx. Dia mengingat semua ucapan Mephitopheles, dan dapat membacakan bagian yang panjang-panjang kepada anaknya (Dia juga menykai Shakespeare).

Saat dia masih mahasiswa di Universitas Berlin pada 1837, Marx menulis sajak-sajak romantis yang dipersembahkan untuk Jenny von Westphalen. Salah satu sajaknya, “The Player”, dipublikasikan di majalah Jerman, Althenaeum, pada 1841. Puisi ini mendeskripsikan seorang pemain violin yang bisa memanggil kekuatan kegelapan. Pemain itu, entah itu Lucifer atau Mephistopheles, mengatakan:

Lihat, pedangku yang berdarah hitam akan menghujam
Tepat menembus jiwamu
Tuhan tak tahu seni dan tak menghargainya
Uap neraka menguap dan mengisi otak

Sampai aku gila dan hatiku berubah
Lihat pedang ini, Pangeran Kegelapan telah menjualnya padaku
Demi aku dia menghancurkan masa dan memberi tanda
Aku kini memainkan tarian kematian


Dikutip dari: Mark Skousen, ”The Making of Modern Economics: Te Lives and Ideas of the Great Thingkers”, diterjemahkan oleh Tri Wibowo Budi Santoso.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Profesor Keynes Suka Membuat Orang Bingung

Buku-buku Ricardo dan Marx bisa membuat pusing, demikian pula Keynes. Berikut ini adalah contoh pertanyaan yang menunjukkan beberapa hal membingungkan yang dijumpai di dalam bukunya, The General Theory.

T: Profesor Keynes, apa yang Anda maksud dengan “pengangguran terpaksa” (involuntary unemployment)?

J: Definisi saya adalah... sebagai berikut: Orang terpaksa menganggur jika, ketika ada sedikit kenaikan harga barang-upah yang berhubungan dengan uang-upah, baik itu penawaran agregat tenaga kerja mau bekerja pada tingkat uang-upah yang ada dan permintaan agregat untuk tenaga kerja pada upah itu lebih besar ketimbang jumlah pekerja yang ada. (halaman 15)

T: Hmmm. Tampaknya ini mencerahkan. Profesor Keynes, lalu apa yang mengatur investasi swasta di ekonomi pasar?

J: kesimpulan kami dapat dinyatakan dalam bentuk yang paling umum... seperti berikut: Tidak mungkin ada kenaikan lebih lanjut di dalam tingkat investasi ketika tingkat bunga yang terbesar dari semua aset yang tersedia adalah sama dengan efisiensi marginal terbesar dari semua aset, yang diukur dari segi aset yang tingkat bunganya adalah yang terbesar (halaman 236).

T: ya, sepertinya saya paham... satu pertanyaan terakhir, Profesor Keynes. Bukankah ekspansi moneter akan memicu boom artifisial?

J: Pada poin ini kitaberada dalam air yang sangat dalam. Bebek liar telah menyelam jauh ke dalam air, sedalam yang ia bisa, dan terjerat belitan rumput-rumput dan tumpukan sampah yang ada di dalam sana, sehingga diperlukan anjing yang sangat pintar untuk menyelam dan mengangkatnya kembali ke permukaan (halaman 183).

T: Terima kasih Profesor Keynes. Dan selamat atas hadiah Nobel Sastranya.

Dikutip dari: Mark Skousen, ”The Making of Modern Economics: Te Lives and Ideas of the Great Thingkers”, diterjemahkan oleh Tri Wibowo Budi Santoso.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations

Key ideas from the Harvard Business Review article By Vijay Govindarajan, Chris Trimble

The Idea in Brief

Why did toy and gaming giant Hasbro unload its new software division at a rock-bottom price just five years after launching it? Like many other established companies, Hasbro learned the hard way that new ventures rarely coexist peacefully with the core businesses that launched them. The company failed to nurture its nascent division--and the venture stumbled badly.

Innovative ideas aren't enough to fuel breakthrough growth in a new business. To thrive, new ventures must surmount three challenges:
Forget some of what has made your core business successful--such as which skills to acquire and which customers to serve.
Borrow only those assets from your core business--brands, sales relationships, manufacturing capacity--that provide a distinct competitive advantage.
Learn quickly. The faster you resolve your venture's inevitable unknowns, the sooner you'll zero in on a winning business model.

To master these challenges, you must redesign virtually every aspect of your new business—from hiring, performance evaluation, and budgeting to compensation, definitions of success, and reporting relationships. Hard work? Yes. But the payoff is worth it. By artfully blending forgetting, borrowing, and learning, the New York Times Company's new Internet division turned around a dismal start and generated profits just a few years after launch.



The Idea in Practice

To translate breakthrough business ideas into breakthrough growth:

Forget
Your new venture has unique answers to the questions 'Who's our customer?' 'What value do we offer?' and 'How do we deliver that value?' Yet institutional memory (stories about the established company's history, or traditional performance measures) can prevent the new business's leaders from forgetting the old answers. Your strategy? Restructure the nascent division.
Corning launched Corning Microarray Technologies (CMT) to make glass laboratory apparatus for the emerging genomics industry. CMT stumbled initially, after adopting Corning's traditional product-development model--which didn't apply to genomics work. Only after Corning restructured CMT did the division launch a successful product. Changes included appointing a new general manager, who facilitated communication between businesspeople and scientists and consolidated far-flung CMT employees to develop a unique culture.

Borrow
Borrow assets from your core business only if they afford such a competitive advantage that you'd highlight it in a pitch to outside investors. Typically just one or two areas (e.g., Corning's expertise in glass manufacturing) will meet this criterion. Once you've borrowed, manage the resulting tensions between your new and old businesses.
When the New York Times Company's Internet business, New York Times Digital (NYTD), borrowed the newspaper's branded content and advertiser base, an 'us versus them' undertone developed. The paper's editorial staff worried about protecting its brand; its circulation department accused the Internet business (which offered free content) of cannibalizing newspaper subscriptions. To manage the tension, company leaders conducted analyses showing that the Web site was generating new newspaper subscriptions. And during performance reviews, managers stressed the importance of cross-unit collaboration. Results? After becoming profitable, NYTD began generating $30 million-plus annually on revenues of $100 million.

Learn
By analyzing disparities between your new business's predicted and actual performance, you can develop a winning business model or exit a hopeless situation in time. Expect that early predictions will be wild guesses. Resist the temptation to discard them: In time, your guesses become informed estimates and then reliable forecasts.
To accelerate learning, create and review simple business plans at frequent intervals. Evaluate your new division's and core business's performance in separate meetings. Don't judge performance of the nascent unit's leader against standards used in the old business. Instead, evaluate his or her ability to learn and make good decisions.

Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

About the Authors

Vijay Govindarajan is the Earl C. Daum 1924 Professor of International Business at Dartmouth College's Tuck School of Business in Hanover, New Hampshire.
Chris Trimble is an adjunct associate professor of business administration at Tuck and a senior fellow at Katzenbach Partners in New York. Govindarajan and Trimble direct the William F. Achtmeyer Center for Global Leadership at Tuck and are the authors of Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution (forthcoming from Harvard Business School Press, 2005), from which this article is adapted.

Copyright © 2007 CNET Networks, Inc. All Rights Reserved.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Analyzing Your Business’s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

© A & C Black Publishers Ltd 2006

GETTING STARTED

SWOT analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) is a method of assessing a business, its resources, and its environment. Doing an analysis of this type is a good way to better understand a business and its markets, and can also show potential investors that all options open to, or affecting a business at a given time have been thought about thoroughly.
The essence of the SWOT analysis is to discover what you do well; how you could improve; whether you are making the most of the opportunities around you; and whether there are any changes in your market—such as technological developments, mergers of businesses, or unreliability of suppliers—that may require corresponding changes in your business. This actionlist will introduce you to the ideas behind the SWOT analysis, and give suggestions as to how you might carry out one of your own.



FAQS

What is the SWOT process?
The SWOT process focuses on the internal strengths and weaknesses of you, your staff, your products, and your business. At the same time, it looks at the external opportunities and threats that may have an impact on your business, such as market and consumer trends, changes in technology, legislation, and financial issues.

What is the best way to complete the analysis?
The traditional approach to completing SWOT is to produce a blank grid of four columns— one each for strengths, weaknesses, opportunities, and weaknesses—and then list relevant factors beneath the appropriate heading. Don’t worry if some factors appear in more than one box and remember that a factor that appears to be a threat could also represent a potential opportunity. A rush of competitors into your area could easily represent a major threat to your business. However, competitors could boost customer numbers in your area, some of whom may well visit your business.

What is the point of completing a SWOT analysis?
Completing a SWOT analysis will enable you to pinpoint your core activities and identify what you do well, and why. It will also point you towards where your greatest opportunities lie, and highlight areas where changes need to be made to make the most of your business.


MAKING IT HAPPEN

Know Your Strengths
Take some time to consider what you believe are the strengths of your business. These could be seen in terms of your staff, products, customer loyalty, processes, or location. Evaluate what your business does well; it could be your marketing expertise, your environmentally-friendly packaging, or your excellent customer service. It’s important to try to evaluate your strengths in terms of how they compare to those of your competitors. For example, if you and your competitors provide the same prompt delivery time, then this cannot be listed as a strength. However, if your delivery staff is extremely polite and helpful, and your competitor’s staff has very few customer-friendly attributes, then you should consider listing your delivery staff’s attitude as a strength. It is very important to be totally honest and realistic. Try to include some personal strengths and characteristics of your staff as individuals, and the management team as individuals. Whatever you do, you must be totally honest and realistic: there’s no point creating a useless work of fiction!

Recognize Your Weaknesses
Try to take an objective look at every aspect of your business. Ask yourself whether your products and services could be improved. Think about how reliable your customer service is, or whether your supplier always delivers exactly what you want, when you want it. Try to identify any area of expertise that is lacking in the business. as you can then take steps to improve that aspect. For example, you might realize that you need some more sales staff, or financial help and guidance. Don’t forget to think about your business’s location and whether it really does suit your purpose. Is there enough parking, or enough opportunities to attract passing trade?
Your main objective during this exercise is to be as honest as you can in listing weaknesses. Don’t just make a list of mistakes that have been made, such as an occasion when a customer was not called back promptly. Try to see the broader picture instead and learn from what happened. It may be that your systems or processes could be improved so that customers are contacted at the right time, so work on boosting your systems and making that change happen rather than looking about for someone to blame.
It’s a good idea to get an outside viewpoint on what your weaknesses are as your own perceptions may not always marry up to reality. You may strongly believe that your years of experience in a sector reflect your business’s thorough grounding and knowledge of all of your customers’ needs. Your customers, on the other hand, may perceive this wealth of experience as an old-fashioned approach that shows an unwillingness to change and work with new ideas. Be prepared to hear things you may not like, but which, ultimately, may be extremely helpful.

Spot the Opportunities
The next step is to analyze your opportunities, and this can be tackled in several ways. External opportunities can include the misfortune of competitors who are not performing well, providing you with the opportunity to do better. There may be technological developments that you could benefit from, such as broadband arriving in your area, or a new process enhancing your products. There may be some legislative changes affecting your customers, offering you an opportunity to provide advice, support, or added services. Changes in market trends and consumer buying habits may provide the development of a niche market, of which you could take advantage before your competitors, if you are quick enough to take action.
Another good idea is to consider your weaknesses more carefully, and work out ways of addressing the problems, turning them around in order to create an opportunity. For example, the pressing issue of a supplier who continually lets you down could be turned into an opportunity by sourcing another supplier who is more reliable and who may even offer you a better deal. If a member of staff leaves, you have an opportunity to reevaluate duties more efficiently or to recruit a new member of staff who brings additional experience and skills with them.

Watch Out for Threats
Analyzing the threats to your business requires some guesswork, and this is where your analysis can be overly subjective. Some threats are tangible, such as a new competitor moving into your area, but others may be only intuitive guesses that result in nothing. Having said that, it’s much better to be vigilant because if potential threat does become a real one, you’ll be able to react much quicker: you’ll have considered your options already and hopefully also put some contingency planning into place.
Think about the worst things that could realistically happen, such as losing your customers to your major competitor, or the development of a new product far superior to your own. Listing your threats in your SWOT analysis will provide ways for you to plan to deal with the threats, if they ever actually start to affect your business.

Use Your Analysis
After completing your SWOT analysis, it’s vital that you learn from the information you have gathered. You should now plan to build on your strengths, using them to their full potential, and also plan to reduce your weaknesses, either by minimizing the risk they represent, or making changes to overcome them. Now that you understand where your opportunities lie, make the most of them and aim to capitalize on every opportunity in front of you. Try to turn threats into opportunities. Try to be proactive, and put plans into place to counter any threats as they arise.
To help you in planning ahead, you could combine some of the areas you have highlighted in the boxes; for example, if you see an external opportunity of a new market growing, you will be able to check whether your internal strengths will be able to make the most of the opportunity. For example, do you have enough trained staff in place, and can your phone system cope with extra customer orders? If you have a weakness that undermines an opportunity, it provides a good insight as to how you might develop your internal strengths and weaknesses to maximize your opportunities and minimize your threats.
The basic SWOT process is to fill in the four boxes, but the real benefit is to take an overview of everything in each box, in relation to all the other boxes. This comparative analysis will then provide an evaluation that links external and internal forces to help your business prosper.


COMMON MISTAKES

Focusing just on a few issues
Don’t just focus on the large, obvious issues, such as a major competitor encroaching on your business. You need to consider all issues carefully, such as whether your Internet system provides everything you need or whether your staffing levels are as they should be.

Completing your SWOT analysis on your own
Do take advantage of other people’s contribution when you’re completing your SWOT analysis; don’t try and do it alone. Other people’s perspectives can be very useful, particularly as they may not be as close to the business as you are. This distance can often help them see answers to thorny questions more easily, or to be more innovative: we all get stuck in a rut at points.

Using your analysis for the next ten years
Don’t do a SWOT analysis once and then never repeat the exercise. Your business environment will be constantly changing, so use SWOT as an ongoing business analysis practice.

Relying on SWOT to provide all the answers
Use SWOT as part of an overall strategy to analyze your business and its potential. It is a useful guide, not a major decision-making tool so don’t base major decisions on this analysis and nothing else.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Facing Ambiguous Threats

Key ideas from the Harvard Business Review article By Michael A.
Roberto, Richard M.J. Bohmer, Amy C. Edmondson

The Idea in Brief

Are you dismissing small signals that may portend danger to your business? Ignore these ambiguous threats, and you could imperil your company. Pharmaceutical giant Merck discovered this firsthand when it downplayed early unclear data linking its painkiller Vioxx with cardiovascular risks.

It's frighteningly easy to underestimate ambiguous warning signs. When a threat isn't obvious, we fall prey to mental biases (such as dismissing data contradicting our existing viewpoints) that cause us to minimize perceptions of danger.

How to protect your company in the face of murky signals that your company may come to harm? Develop a rigorous discipline for identifying, evaluating, and responding to ambiguous threats. Roberto, Bohmer, and Edmondson recommend this three-step process: 1) Hone your company's rapid problem-solving and teamwork skills through practice. 2) Amplify ambiguous threats, encouraging people to ask "what if" questions about them. 3) Explore possible responses to threats through speedy, low-cost experimentation.

Apply this process, and you boost your chances of preventing disasters that can destroy your firm. Equally valuable, you enhance your company's ability to acknowledge problems and separate significant signals from mere noise--two skills essential for making high-stakes decisions wisely.



The Idea in Practice

Assess Your Ability to Manage Ambiguous Threats

Is your firm prepared to deal with ambiguous threats? The answer is "no" if your company:
• Spends more time responding to small emergencies than seeking to prevent them.
• Lacks a clear process for detecting and responding to ambiguous threats.
• Has a culture that discourages people from expressing concern when they spot ambiguous threats.

Manage Ambiguous Threats

Step 1: Practice teamwork under pressure. Stress and anxiety run high as ambiguous threats emerge and the clock ticks toward potential disaster. So don't try to improvise during this time. Instead, regularly rehearse responses that you can apply to a wide range of threats. These "dress rehearsals" help people in your firm get to know each others' strengths, weaknesses, and informal roles. If disaster does strike, participants will know who can provide an intelligent analysis and who will propose creative solutions.
Morgan Stanley's information technology group practices responding to a variety of threats--such as natural disasters, terrorism, and attacks on their network by sophisticated hackers--that could impair the firm's systems capabilities.

Step 2: Amplify the weak signal. Initiate a brief but intense period of heightened inquiry about the ambiguous threat. Encourage people to ask uncomfortable questions about the potential threat and to explore its significance--without fear of retribution should the threat prove harmless.
Many hospitals have created lists of early warning signs of potential cardiac arrest. When nurses spot such signs, they call in rapid response teams of critical care nurses and respiratory therapists to help them assess the signs' significance. These teams quickly determine whether a warning sign merits further action and specialists' attention. At some hospitals, these teams have dramatically lowered the number of cardiac arrests.

Step 3: Experiment. When a potential business failure looms, formal scientific inquiry into possible solutions may consume too much time or other resources. So, develop a less formal--and more rapid--process.
Electronic Arts investigates consumers' possible responses to a proposed video game feature by creating simple prototypes that mimic portions of the gaming experience for which the company wants feedback. Given the immense cost of video game development and the low probability that any particular project will yield a hit, this "mini-prototyping" enables the firm to identify and address potential problems more quickly and inexpensively than rivals do.


Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

About the Authors

Michael A. Robertois the Trustee Professor of Management at Bryant University in Smithfield, Rhode Island, and the author of Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer (Wharton School Publishing, 2005).

Richard M.J. Bohmer is a physician and an associate professor of business administration at Harvard Business School in Boston.

Amy C. Edmondsonis the Novartis Professor of Leadership and Management at Harvard Business School. For a multimedia preview of this material, visit hbr.org.

Copyright © 2007 CNET Networks, Inc. All Rights Reserved.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Learning to Lead Toyota

Key ideas from the Harvard Business Review article By Steven J. Spear

The Idea in Brief

Many companies try to emulate Toyota's vaunted production system (TPS), which uses simple real-time experiments to continually improve operations. Yet few organizations garner the hoped-for successes Toyota consistently achieves: unmatched quality, reliability, and productivity; unparalleled cost reduction; sales and market share growth; and market capitalization.

Why the difficulty? Companies take the wrong approach to training leaders in TPS: They rely on cursory introductions to the system, such as plant walk-throughs and classroom orientation sessions. But to truly understand TPS, managers must live it--absorbing it the long, hard way through total immersion training.

The keys to total immersion training? Leadership trainees directly observe people and machines in action--watching for and addressing problems as they emerge. Through frequent, simple experiments--relocating a switch, adjusting computer coding--they test their hypotheses about which changes will create which consequences. And they receive coaching--not answers--from their supervisors.

Total immersion training takes time. No one can assimilate it in just a few weeks or months. But the results are well worth the wait: a cadre of managers who not only embody TPS but also can teach it to others.


The Idea in Practice
The keys to TPS total immersion training:

Direct Observation
Trainees watch employees work and machines operate, looking for visible problems. Bob Dallis, a talented manager hired for an upper-level position at one of Toyota's U.S. engine plants, started his training by observing engine assemblers working. He spotted several problems. For example, as one worker loaded gears in a jig that he then put into a machine, he often inadvertently tripped the trigger switch before the jig was fully aligned, causing the apparatus to fault.

Changes Structured as Experiments
Learners articulate their hypotheses about changes' potential impact, then use experiments to test their hypotheses. They explain gaps between predicted and actual results.
During the first six weeks of his training, Dallis and his group of assembly workers proposed 75 changes--such as repositioning machine handles to reduce wrist strain--and implemented them over a weekend. Dallis and his orientation manager, Mike Takahashi, then spent the next week studying the assembly line to see whether the changes had the desired effects. They discovered that worker productivity and ergonomic safety had significantly improved.

Frequent Experimentation
Trainees are expected to make many quick, simple experiments instead of a few lengthy, complex ones. This generates ongoing feedback on their solutions' effectiveness. They also work toward addressing increasingly complex problems through experimentation. This lets them make mistakes initially without severe consequences--which increases their subsequent willingness to take risks to solve bigger problems.
During his first three days of training at a Japanese plant, Dallis was asked to simplify a production employee's job by making 50 improvements--an average of one change every 22 minutes. At first Dallis was able to observe and alter obvious aspects of his workmate's actions. By the third day, he was able to see the more subtle impact of a new production layout on the worker's movements. Result? 50 problems identified--35 of which were fixed on the spot.

Managers as Coaches
Learners' supervisors serve as coaches, not problem solvers. They teach trainees to observe and experiment. They also ask questions about proposed solutions and provide needed resources. Takahashi showed Dallis how to observe workers to spot instances of stress and wasted effort. But he never suggested actual process improvements. He also gave Dallis resources he needed to act quickly--such as the help of a worker who moved equipment and relocated wires so Dallis could test as many ideas as possible.

Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.

About the Author
Steven J. Spear is an assistant professor at Harvard Business School in Boston. He is the author, with H. Kent Bowen, of "Decoding the DNA of the Toyota Production System," which was published in the September-October 1999 issue of HBR.

Copyright © 2007 CNET Networks, Inc. All Rights Reserved.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Bagaimana Perekonomian Secara Keseluruhan Bekerja

Setelah sebelumnya dibahas masalah bagaimana individu membuat keputusan dan memperhatikan bagaimana masyarakat dapat saling berinteraksi, maka bagian terakhir dari 10 prinsip ekonomi adalah membahas tindak lanjut dari keduanya yaitu bagaimana perekonomian secara keseluruhan bekerja.

1. Standar hidup suatu negara bergantung pada kemampuannya menghasilkan barang dan jasa.
2. Harga-harga meningkat jika pemerintah mencetak uang terlalu banyak
3. Masyarakat menghadapi tradeoff jangka pendek antara inflasi dan pengangguran


Standar Hidup suatu Negara Bergantung pada Kemampuannya Menghasilkan Barang dan Jasa.

Pada saat ini kita bisa menilai negara mana yang dikatakan memiliki kualitas hidup masyarkatnya lebih baik dibanding negara lainnya. Sederhananya, kita bisa melihat dari rata-rata pendapatan penduduknya. Bandingkan antara Amerika, Jepang, China, Kamboja, Nigeria, Bangladesh, atau Indonesia. Umumnya negara yang memiliki rata-rata pendapatan penduduknya tinggi kualitas hidup masyarakatnya pun tinggi. Jadi, jika ingin meningkatkan kualitas hidup penduduk, negara harus mampu setidaknya meningkatkan pendapatan rata-rata setiap penduduk. Bagaimana caranya? Hal ini bisa dikaitkan dengan masalah produktivitas.
Produktivitas yang dimaksud adalah besarnya jumlah barang dan jasa yang dihasilkan dari satu jam kerja seorang pekerja. Di negara-negara dimana pekerjanya dapat menghasilkan jumlah barang dan jasa yang banyak per satu satuan waktu, sebagian besar masyarakatnya menikmati standar hidup yang tinggi.
Hubungan mendasar antara produktivitas dan standar hidup sebenarnya sederhana, tetapi berdampak besar, karena produktivitas adalah masalah utama yang berpengaruh terhadap standar hidup, sedangkan penjelasan lainnya bersifat pendukung. Rendahnya jumlah dan kualitas beberapa jenis hasil pertanian, sebab utamanya bukan karena kalah oleh hasil pertanian impor tetapi rendah nya produktivitas petani kita yang menyebabkan harus mengimpor.
Hubungan produktivitas dan standar hidup juga berdampak pada kebijakan publik. Ketika dihadapkan pada pertanyaan bagaimana suatu kebijakan dapat mempengaruhi standar hidup, inti dari pertanyaan itu sebenarnya adalah bagaimana suatu kebijakan dapat mempengaruhi kemampuan kita untuk menghasilkan barang dan jasa. Untuk meningkatkan standar hidup, para pembuat kebijakan harus meningkatkan produktivitas dengan cara memastikan bahwa para pekerjanya terdidik baik, memiliki peralatan yang diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa, serta memiliki akses ke teknologi terbaik yang tersedia.

Harga-harga Meningkat Jika Pemerintah Mencetak Uang Terlalu Banyak

Membicarakan pertumbuhan uang selalu menyinggung inflasi. Inflasi adalah peningkatan harga secara keseluruan dalam suatu perekonomian secara terus-menerus. Apa penyebab inflasi? Adalah pertumbuhan jumlah uang. Ketika pemerintah mencetak uang dalam jumlah yang besar, nilai uang itu sendiri akan turun. Maka ketika sebenarnya nilai uang turun, untuk mempertahankan nilai barang yang diperjualbelikan, harga-harga harus dinaikkan. Hal ini akan terus berputar, dan berakibat pada harga yang semakin tinggi dan jumlah uang yang beredar juga tinggi.

Masyarakat Menghadapi Tradeoff Jangka Pendek antara Inflasi dan Pengangguran.

Ketika pemerintah meningkatkan jumlah uang di dalam perekonomiannya, hasilnya adalah inflasi. Hasil lainnya, setidaknya dalam jangka pendek, adalah tingkat pengangguran yang lebih rendah. Melihat arahnya yang berlawanan, bisa kita katakan bahwa (dalam jangka pendek) terjadi tradeoff antara inflasi dengan pengangguran. Hubungan antara keduanya bisa dilihat dari kurva Phillips.
Tradeoff antara inflasi dan pengangguran sifatnya hanyalah sementara, namun dapat berlangsung menahun. Oleh karena itu, kurva Phillips penting bagi kita agar bisa memahami banyak perkembangan di bidang perekonomian. Khususnya, kurva Phillips penting untuk memahami siklus bisnis (business cycle), yaitu fluktuasi yang tidak menentu dan tidak dapat ditebak dalam kegiatan ekonomi, sebagaimana diukur dari banyaknya orang yang bekerja atau jumlah barang dan jasa yang dihasilkan.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Bagaimana Masyarakat Berinteraksi

Ketika seseorang sudah mengambil keputusan, ternyata keputusan tersebut bisa berpengaruh kepada kehidupan orang lain. Ketiga prinsip di bawah akan menjelaskan bagaimana masyarakat saling berinteraksi.
1. Perdagangan Menguntungkan Semua Pihak
2. Pasar adalah Tempat yang Baik untuk Mengorganisasikan Kegiatan Ekonomi
3. Pemerintah Terkadang Mampu Meningkatkan Hasil-hasil dari Pasar



Perdagangan Menguntungkan Semua Pihak
Apapun bentuknya, berdagang itu lebih menguntungkan jika dibanding dengan tidak berdagang. Jika tidak berdagang, kita harus memenuhi semua kebutuhan dengan mebuat sendiri. Menanam padi sendiri, membuat baju sendiri, membangun rumah sendiri, dan lainnya. Semua hal itu jelas menyusahkan dan mahal biayanya. Dengan cara berdagang, kita membuat yang bisa kita buat, sedangkan yang tidak bisa dibuat biar orang lain yang membuatnya dan kita akan mendapatkannya melalui pertukaran. Dengan begitu kita akan mendapatkan lebih banyak dengan biaya yang lebih murah. Dari situ kemudian muncul istilah spesialisasi.

Pasar adalah Tempat yang Baik untuk Mengorganisasikan Kegiatan Ekonomi
Saat ini, kebanyakan negara di dunia, menganut pemikiran ekonomi pasar. Perekonomian pasar merupakan suatu bentuk perekonomian yang mengalokasikan sumber dayanya melalui keputusan-keputusan terdesentralisasi dari berbagai perusahaan dan rumah tangga, seiring dengan interaksi mereka di pasar barang dan jasa. Perusahaan memutuskan untuk menghasilkan apa dan rumah tangga memutuskan untuk mengkonsumsi apa, dimana interaksi diantara keduanya dipengaruhi oleh harga dan kepentingan pribadi. Faktor kepentingan pribadi inilah yang banyak mendapat tentangan dari beberapa pihak mengenai konsep perekonomian pasar. Secara tersirat, ini berarti pada dasarnya setiap orang tidak mengharapkan tercapainya kemakmuran masyarakat seutuhnya, tetapi lebih kepada pemenuhan kepentingan pribadi.
Berbicara mengenai perekonomian pasar tidak akan lepas dari pemikiran Adam Smith dan konsep ”tangan tak tampak” (invisible hand). Semua rumah tangga dan perusahaan di dalam masyarakat yang berinteraksi di pasar bertindak seolah-olah dibimbing oleh suatu ”tangan tak tampak” yang membawa mereka pada hasil-hasil yang dikehendaki pasar. Dan pada akhirnya, kita bisa beranggapan bahwa apa yang dimaksud dengan ”tangan tak tampak” adalah harga, karena harga mencerminkan nilai suatu barang bagi masyarkat sekaligus biaya yang harus dibayar untuk membuat barang tersebut. Ketika kita mempertimbangkan harga pada saat ingin membeli barang, secara tidak sadar berarti kita mempertimbangkan biaya dan manfaat. Hal ini membuat harga memandu kita sebagai pengambil keputusan untuk mencapai hasil-hasil yang mungkin bisa memaksimalkan kesejahteraan masyarakat secara keseluruhan.

Pemerintah Terkadang Mampu Meningkatkan Hasil-hasil dari Pasar
Berkaitan dengan ”tangan tak tampak”, ada penjelasan bahwa ketika pemerintah mencegah harga-harga untuk menyesuaikan diri secara alamiah terhadap permintaan dan penawaran, kemampuan tangan tak tampak untuk mengoordinasikan perekonomian menjadi tidak ampuh lagi. Ketika ada intervensi dari pemerintah terhadap perekonomian, maka antara rumah tangga dan perusahaan, pembeli dan penjual, tidak bisa lagi memperkirakan biaya dan manfaat yang sebenarnya. Hal ini akan mengganggu pengambilan keputusan, dan akhirnya mengganggu perekonomian.
Tetapi kenapa pemerintah tetap dibutuhkan? Karena ada hal-hal yang memang tidak bisa dijangkau atau diatur tangan tak tampak. Tangan tak tampak bisa mengatur perekonomian, tetapi tidak bisa mengatur permasalahan yang berkaitan dengan, misalkan, hukum. Pemerintah dibutuhkan untuk melindungi setiap rumah tangga dan perusahaan serta menjaga agar kegiatan perekonomian berjalan dengan benar. Perusahaan memproduksi barang untuk dijual, bukan diambil secara gratis. Pembeli mengkonsumsi barang yang memang layak untuk dikonsumsi, dan bukannya barang yang membahayakan kesehatan.
Ada juga keadaan dimana pasar gagal mengalokasikan sumber-sumber daya secara efektif yang dikenal dengan istilah kegagalan pasar (market failure). Bentuk dari kegagalan pasar adalah kekuasaan pasar (market power) yang bisa memunculkan monopoli, eksternalitas, barang publik yang menyebabkan adanya free rider (akan kita obrolkan pada kesempatan lain).dalam hal ini, pasar dianggap gagal dalam menyebarkan kemakmuran secara merata.
Pemerintah memang bisa meningkatkan kondisi perekonomian, tetapi bukan berarti pemerintah harus selalu melakukannya.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Problem Adam Smith: Simpati VS Kepentingan Sendiri

Dalam karyanya yang terbit pada 1759, The Theory of Moral Sentiments, Adam Smith menuliskan bahwa “simpati” adalah kekuatan penggerak di balik masyarakat yang makmur dan dermawan. Dalam karya berikutnya, The Wealth of Nations, “kepentingan diri” menjadi motif primernya. Para filsuf Jerman menyebut kontradiksi ini sebagai Das Adam Smith Probem, tetapi Smith sendiri tidak melihat adanya konflik di antara keduanya. Dia memandang diantara kedua karyanya itu saling melengkapi, sebuah pandangan dunia yang sistematis tentang masyarakat liberal. Smith percaya bahwa setiap manusia memiliki keinginan dasar untuk diterima oleh orang lain. Untuk mendapatkan simpati ini, orang akan bertindak sedemikian rupa agar ia dihormati dan dihargai. Dalam kehidupan ekonomi, ini berarti kepentingan diri yang baik, dimana pembeli mapun penjual sama-sama mendapat keuntungan dalam transaksi. Lebih jauh, Smith berpendapat bahwa kemajuan ekonomi dan surplus kekayaan adalah prasyarat bagi simpati dan kedermawanan. Ringkasnya, Smith ingin mengintegrasikan ekonomi dengan perilaku moral.

Filsuf Skotlandia ini percaya bahwa manusia akan dimotivasi oleh baik itu kepentingan diri maupun kedermawanan. Tetapi dalam ekonomi pasar yang kompleks, dimana individu berada jauh dari keluarga dan sahabat terdekatnya, kepentingan diri akan semakin kuat. Menurut interpretasi Ronald Coase, ”keunggulan besar dari pasar adalah bahwa pasar mampu menggunakan kekuatan kepentingan diri untuk mengimbangi klemahan dan ketimpangan kebaikan, sehingga mereka yang tidak dikenal, tidak menarik dan tidak penting, akan terpenuhi keinginannya.”

Smith tidak menyetujui keserakahan yang tidak terkendali, tetapi dia mendukung kontrol diri. Dia percaya bahwa masyarakat komersial yang bebas akan melunakkan nafsu serakah dan mencegah munculnya rimba Hobbesian, sebuah tema yang diulas oleh Montesquieu dan Senior Nassau. Dia mengatakan bahwa perdagangan akan mendorongorang untuk belajar, bekerja keras dan mendisiplinkan diri, dan menunda kesenangan. Orang ”tak akan mau menipu dan mau memperbaiki kesa;lahan” agar tidak kehilangan konsumen.

Dikutip dari: Mark Skousen, ”The Making of Modern Economics: Te Lives and Ideas of the Great Thingkers”, diterjemahkan oleh Tri Wibowo Budi Santoso.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Bagaimana Masyarakat Mengambil Keputusan

Karena kegiatan perekonomian, baik itu dalam lingkup desa, kota, ataupun negara, merupakan kumpulan orang-orang yang saling berinteraksi, maka tidak salah jika kita ingin mempelajari ekonomi secara luas, diawali terlebih dahulu dengan mempelajari bagaimana setiap orang dalam masyarakat membuat keputusan.
1. Setiap orang menghadapi tradeoff
2. Biaya vs Manfaat
3. Orang Rasional Berpikir pada Batas-batas
4. Orang Tanggap terhadap Insentif

Setiap orang menghadapi tradeoff.
Yang menarik dari Mankiw ketika menjelaskan hal ini adalah diawali dengan menyebutkan pribahasa : there’s no such thing as free lunch. Dan memang itu benar. Tidak ada yang gratis di dalam kehidupan ini. Untuk mendapatkan sesuatu diinginkan, kita biasanya juga harus mengorbankan sesuatu. Itulah yang dimaksud dengan pertukaran (tradeoff). Dan yang perlu diingat adalah pengorbanan yang dimaksud tidak selalu identik dengan uang. Ketika ingin makan di kantin, tentu kita harus mengeluarkan uang. Ketika kita makan di kantin, maka kita mengorbankan waktu kita yang seharusnya bisa digunakan untuk belajar.
Dengan adanya tradeoff ini mengingatkan bahwa kita, setiap orang, tidak bisa memperoleh semua kebutuhan yang diinginkan. Ini menjadi penting karena kemudian menjadi dasar dari keputusan apa yang akan diambil yang menurut kita terbaik. Apakah kita akan belajar metamatika ATAU biologi? Kita tidak bisa belajar matematika DAN biologi disaat yang bersamaan.

Biaya vs Manfaat
Dengan menyadari bahwa setiap orang akan menghadapi tradeoff, maka tentunya harus diketahui kriteria apa yang menjadikan suatu pilihan lebih baik dibanding pilihan lainnya. Hal ini biasanya diukur dari perbandingan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh manfaat yang diinginkan. Dengan mengetahui biaya dan manfaat dari masing-masing pelajaran, baru kita memutuskan yang terbaik apakah kita akan belajar matematika atau biologi.
Yang kadang menjadi masalah adalah antara biaya dan manfaat tidak selalu terlihat jelas diawal dan memang sangat bersifat subjektif. Ini yang menyebabkan kadang seseorang merasa salah mengambil keputusan (yang baru disadari kemudian). Bagi mahasiswa biaya terbesar dari kuliah bukan dalam hal uang kuliah, tetapi waktu. Dengan berkuliah, berarti dia menghilangkan kesempatan untuk memperoleh pendapatan dari bekerja. Dengan kuliah berarti dia tidak bekerja.
Dari sini maka dikenal istilah biaya kesempatan (opportunity cost), yaitu biaya yang harus dikorbankan untuk mendapatkan pilihan terbaik pertama dan tidak mengambil pilihan terbaik kedua.

Orang Rasional Berpikir pada Batas-batas
Terkadang bukan hal yang utama bagi seseorang ketika harus mengambil keputusan antara belajar atau tidak pada saat mendekati waktu ujian, karena jelas untuk menghadapi ujian seseorang harus belajar. Tetapi yang lebih penting adalah jika biasanya belajar selama 3 jam, maka apakah cukup bermanfaat menambah 1 jam lagi untuk belajar atau menggunakannya untuk beristirahat. Apakah cukup makan sebanyak satu piring saja dan selesai atau menambahnya dengan satu sendok lagi. Inilah yang dimaksud berpikir pada batas-batas. Bukan melihat biaya-manfaat makan, tetapi biaya atau manfaat menambah jumlah porsi makanan. Penambahannya (marginal) yang diperhatikan; apakah manfaat marjinal lebih besar dibanding biaya marjinalnya.

Orang tanggap terhadap insentif
Karena seseorang mengambil keputusan didasari dari perbandingang biaya dan manfaat, maka keputusan yang sebelumnya sudah diambil bisa berubah jika ada perubahan pada biaya dan manfaatnya. Ini berarti setiap orang juga tanggap terhadap insentif. Permasalahan insentif menjadi penting karena hal ini bisa mengubah perilaku setiap orang. Dengan mengelola insentif secara baik, maka pemerintah bisa mengatur perilaku warganya sesuai dengan keinginan.Tetapi perlu diperhatikan bahwa pengaruh adanya insentif tidak bisa langsung dirasakan atau dilihat.

Sumber bacaan: N. Gregory Mankiw, Principles of Economics, 3th Edition.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

10 Prinsip Ekonomi

Dari sekian banyak konsep, istilah, dan ide-ide dalam ilmu ekonomi, ada sepuluh prinsip dasar yang mendasari kesemua hal tersebut. Kesepuluh prinsip ini akan selalu muncul baik itu ketika kita ingin mencari, memahami, ataupun menyelesaikan masalah ekonomi. Karenanya penting juga bagi kita untuk mengetahui kesepuluh prinsip tersebut.

1. Setiap Orang menghadapi tradeoff.
2. Biaya adalah apa yang anda korbankan untuk mendapatkan sesatu.
3. Orang rasional berpikir pada batas-batas.
4. Orang tanggap terhadap insentif.
5. Perdagangan menguntungkan semua pihak.
6. Pasar adalah tempat yang baik untuk mengorganisasikan kegiatan ekonomi.
7. Pemerintah terkadang mampu meningkatkan hasil-hasil dari pasar.
8. Standar hidup suatu negara bergantung kemampuan menghasilkan barang dan jasa.
9. Harga-harga meningkat jika pemerintah mencetak uang terlalu banyak.
10. Masyarakat menghadapi tradeoff jangka pendek antara inflasi dan pengangguran.

Dari kesepuluh prinsip tersebut maka bisa kita kelompokkan menjadi 3 lingkup, yaitu 1) Empat prinsip pertama menjelaskan bagaimana masyarakat (individu) mengambil keputusan; 2) Tiga prinsip berikutnya menjelaskan bagaimana masyarakat berinteraksi; dan 3) Tiga prinsip terakhir menjelaskan bagaimana perekonomian secara keseluruhan bekerja.

Sumber bacaan: N. Gregory Mankiw, Principles of Economics, 3th Edition

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...

Sebuah Pengantar: Ekonomi

Ekonomi (economy) berasal dari bahasa Yunani ikonomia yang berarti “pengelola rumah tangga”. Loh kok rumah tangga? Padahal ekonomi tidak hanya dibatasi oleh rumah tangga tetapi juga perusahaan, antar negara, bahkan dunia. Tetapi kalau lebih diperhatikan memang antara negara atau perusahaan memiliki kemiripan yang semuanya didasari dari pengelolaan rumah tangga. Rumah tangga merupakan bentuk sederhana dari perusahaan atau negara.

Untuk melihat ekonomi ataupun kegiatannya secara sederhana bisa melihat dari bagaimana seorang atau sekelompok manusia mengelola rumah tangganya. Siapa yang menjadi kepala rumah tangga? Siapa yang bekerja mencari nafkah di luar dan siapa yang bekerja di rumah? Apa saja yang harus dibeli? Apa yang dimasak untuk makan malam? Semuanya itu memiliki kesamaan/kemiripan dengan keputusan-keputusan yang diambil dalam perusahaan, seperti siapa yang menjadi atasan dan siapa saja yang boleh menjadi bawahannya? Bagaimana perusahaan mencari pendapatan? Bagaimana memanfaatkan sumber daya perusahaan? Seperti apa anggaran pengeluarannya? Berapa gaji karyawannya?

Baik dalam lingkup rumah tangga, perusahaan, ataupun negara, setiap orang didalamnya harus membuat keputusan untuk mengelola sumber daya yang dimiliki. Hal itu menjadi penting karena sumber daya itu sendiri adalah langka. Kelangkaan (scarcity) sumber daya berarti jumlah sumber daya itu terbatas, sehingga tidak bisa dimanfaatkan secara terus-menerus untuk menghasilkan barang dan jasa yang diinginkan oleh setiap orang. Hal inilah yang menyebabkan setiap orang tidak bisa mendapatkan semua kebutuhan yang sama, yang diinginkannya.

Ilmu ekonomi (economics) mempelajari bagaimana masyarakat mengelola sumber daya yang langka tersebut. Yang menjadi sulit adalah keputusan yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya tidak bisa dilakukan oleh satu orang atau pihak tertentu. Setiap manusia saling membutuhkan. Di saat yang bersamaan setiap manusia memperebutkan sumber daya yang sama. Disitulah ilmu ekonomi berperan, salah satunya yaitu mempelajari bagaimana masyarakat membuat keputusan dan bagaimana orang-orang saling berinteraksi.

[+/-] Selengkapnya...

[+/-] Ringkasan saja...